Responsabilidad Social Empresarial y los Proyectos

Un concepto de desarrollo

El espíritu competitivo de las organizaciones ha motivado que una serie de corrientes filosóficas tendientes a la satisfacción de sus riquezas, se traduzcan en hechos comerciales y operativos. 

Como si el fin justificara los medios, según los principios de Maquiavelo, muchas organizaciones han dado paso a actividades desmedidas con altos y criticables impactos en su entorno.    La explotación indiscriminada de los recursos económicos y ambientales y las violaciones sociales en todas sus dimensiones, han cobrado una alta factura a estas organizaciones desde el origen mismo de su existencia, la opinión pública.

Ante esta situación, las organizaciones entendieron que era necesario cambiar la forma de hacer negocios y que sus actividades debían ser sustentables en el tiempo desde la perspectiva económica, ambiental y social, por lo que han encontrado dentro de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), un excelente concepto para conducirse éticamente y comprometerse con el desarrollo sostenible de su ambiente interno y externo.      Por tanto, no es de extrañar que sus nuevos planteamientos estratégicos, invoquen la integración sistemática de las actividades comunitarias con el negocio de la empresa.

Estrategia, RSE y Proyectos 

Evidentemente, los proyectos formulados dentro de las organizaciones e impulsados por los niveles gerenciales de estas, responderán a los planteamientos estratégicos de la organización y a los objetivos de responsabilidad social implícitos en estas.   

Los estudios de factibilidad de los proyectos, deberán incorporar dentro de sus variables de análisis,  las tradicionales viabilidades económicas, técnicas y de mercado, así como los impactos sociales y ambientales.      El involucramiento de los interesados en esta etapa de evaluación y el reconocimiento temprano de sus inquietudes y necesidades, será indispensable para determinar la zona de influencia de los proyectos y determinar quienes podrían verse afectados y de que manera.    Se debe tener presente que los proyectos dentro de su desarrollo gradual, están sujetos a los cambios propios de una actividad dinámica y al cambio de los intereses en el tiempo de los actores sociales involucrados directa e indirectamente.      Por esta razón, es indispensable que los proyectos contemplen estrategias claras de comunicación con los involucrados, que brinden transparencia y credibilidad a lo largo de las etapas del proyecto.  

Todo proyecto debe buscar satisfacer las necesidades presentes, sin comprometer la capacidad de la organización de cubrir sus necesidades futuras.     Es decir, los proyectos deben ser sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, con tal de que su huella sea los mas positiva posible y que ello le permita a la organización, la aceptación interna y externa de sus propuestas futuras, dentro de lo que se podría considerar como una licencia social.    Esto sin lugar a dudas, crea una imagen de responsabilidad a nivel de los proyectos, frente a los involucrados internos y externos. 

Creer que un proyecto terminara a tiempo es una utopía, pues las condiciones naturales de su desarrollo a si lo plantean, pero ello no significa, que no estemos dispuestos a realizar insignes tareas para lograr que se concluya dentro de un periodo aceptable y bajo los compromisos adquiridos.     En esta línea de pensamiento, el manejo de los costos será fundamental para la adquisición de los recursos y la ejecución de las tareas, es por tanto, obligación del equipo de proyecto, velar por el uso adecuado y racional de los recursos económicos, humanos, técnicos y ambientales.    Esto les obliga a añadir una dimensión social o ecológica a sus planes y presupuestos, evaluar los resultados en estos ámbitos, crear comités consultivos locales, realizar auditorias sociales o medioambientales y establecer programas de formación continua (Comisión Europea).

Lejos de circunscribirse al ámbito interno de las empresas, la RSE implícita en los proyectos a través de las dimensiones sociales y ecológicas, deberán permear dentro de los socios comerciales, las comunidades locales, los consumidores  y los proveedores entre otros.    No sería válido pensar, que estos involucrados compartieran diferentes principios éticos y que estos últimos se contrapusieran unos contra otros.   Por esta razón, durante la gestión de los proyectos se deben compartir las mismas prácticas voluntarias en el ámbito de la responsabilidad social.   

La transparencia de las actividades empresariales a través de sus proyectos, propiciada en muchos casos por los medios de comunicación y las tecnologías de información y comunicación, obliga a las organizaciones a la evaluación y el cuestionamiento de los resultados obtenidos, a través de la rendición de cuentas.    Incluso esta última, se podría considerar como una herramienta para medir la calidad de lo que hicimos.

Finalmente, podemos decir que la vulnerabilidad de los proyectos se verá minimizada con la incorporación de la RSE, debido a que la valoración de los riesgos implícita en esta ideología y compartida por la gestión de proyectos, vela por la identificación, priorización y atención de las preocupaciones sociales y medio ambientales en las operaciones de la organización y sus relaciones con sus interlocutores.   

 

1.         BIBLIOGRAFÍA

• Libro Verde de la Comisión Europea, Fomentar un marco Europeo para la responsabilidad social de las empresas. 1er Edición, Barcelona: Estudio, 2002.
• Porter.M, Kramer.M. 2006. Estrategia y Sociedad. Harvard Business Review  America Latina. Paginas 3-15.
• http://www.cp.org.ar/pdfs/manualprimerospasos.pdf
• http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa

Desafios del Director de Proyectos con un equipo de Teletrabajo.

El proceso de integración global en que nos encontramos, nos obliga a ser más eficientes y eficaces en el uso y manejo de nuestros recursos.   Base de la competitividad.

En este contexto, el uso de las nuevas tecnologías de comunicación, ha sido fundamental para el establecimiento y formación de los equipos virtuales de trabajo, caracterizados entre otras cosas, por la alta flexibilidad de horarios, los menores desplazamientos o viajes y  el carácter multicultural de sus integrantes.   

Se puede decir que el equipo virtual, fomenta en cierta medida la adquisición de los mejores profesionales a nivel global en función de sus competencias, más que en su presencia física, ya que la dispersión geográfica no es una limitante.       

El PMI define en el PMBOK a los equipos virtuales como ¨grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus respectivos roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara¨.    

Esta definición fundamentalista, plantea un gran reto a los ojos de cualquier director de proyecto, que deberá ingeniárselas para conformar esta comunidad temporal, con el compromiso y confianza de todos sus miembros, en procura de los objetivos planteados y el mayor rendimiento posible. 

Preliminarmente, el director de proyecto deberá de revisar la opción e idoneidad de los equipos virtuales durante la planificación del proyecto.    Esta medida, le permitirá conocer los recursos (económicos y tecnológicos) con los que dispone y los puntos del proyecto que justifican tal estructura.

Para adquirir el equipo virtual adecuado, el director de proyecto deberá prestar atención al entrenamiento del personal entorno a esta modalidad y al desarrollo de las habilidades comunicativas.    La confianza del equipo de trabajo se desarrolla tan rápido como la comunicación y las interacciones entre sus miembros se incrementan.   Esta situación también favorece la motivación del grupo.

El proceso de comunicación involucrado en el equipo virtual, genera una serie de necesidades que deberán ser atendidas de manera ordenada y expedita.    El flujo de información requerido en cantidad y calidad, solo se podrá lograr con una clara definición de las reglas para la operación del equipo.

El Director de Proyecto deberá ser un “Coaching” dentro de esta modalidad de trabajo, ya que se percibe que la autoridad esta compartida en el grupo como resultado del compromiso y responsabilidad de cada uno de los miembros.    

La flexibilidad por parte del Director del Proyecto, para adaptarse a la comunicación inter-jerárquica en los equipos virtuales, así como el desarrollo de sus habilidades alrededor de elementos generacionales, culturales y sociales, será de gran ayuda para el cumplimiento de los objetivos por la vía del “Coaching”.

Se sugiere que el sentido de compromiso y responsabilidad de los miembros del equipo virtual, sea inducido por parte del Director del Proyecto, involucrando a los primeros en la creación de la misión y visión del equipo, en relación con el proyecto para el que existen.

También podríamos pensar que el compromiso y la responsabilidad están basados en resultados medibles.  El no estar a la vista, no significa que se pueda ser un irresponsable.   Por esta razón, el Director de Proyecto deberá gestionar las herramientas necesarias que le permitan de manera natural, la comprobación de los resultados como parte del monitoreo y control del proyecto.

Sin lugar a dudas, el mayor reto de los equipos virtuales en proyectos, está en la habilidad, la capacidad y el sentido de pertenencia de cada uno de sus miembros.    

 

CONCLUSIONES

1.    Los equipos virtuales de trabajo, son una herramienta que permiten la maximización de los recursos humanos y económicos, sustentados en la tecnología de la comunicación.    La competitividad e idoneidad de esta herramienta frente a otras utilizadas en la administración de proyectos, dependerá de la naturaleza del proyecto.

2.    La planificación de las comunicaciones en torno al equipo virtual, requiere de una mayor atención.   La idea de establecer reglas claras, mecanismos de comunicación expedita, involucramiento en las decisiones, reconocimiento y recompensas, son elementos fundamentales para la generación del sentido de pertenencia de los miembros del equipo.

3.    La autoridad en los equipos de trabajo virtual es compartida, en virtud de los procesos de retroalimentación y comunicación que caracterizan esta modalidad de trabajo, donde la toma de decisiones, se puede efectuar por cualquier miembro del equipo.  

4.    Las habilidades y capacidades de los miembros del equipo en los entornos virtuales, son determinantes en el proceso de credibilidad de la información,   razón por la cual, el Director de Proyecto, debe realizar un proceso de selección  detallado y cuidadoso, que garantice la idoneidad de los involucrados o en su defecto, proveer los elementos necesarios para el desarrollo del equipo en las áreas  consideradas como débiles. 

RECOMENDACIONES

1.    Asegurar que todos los miembros del equipo virtual, cuentan con la misma base tecnológica de comunicación, que asegure el trasiego de información.    

2.    Dado el carácter globalizado de los equipos virtuales, es aconsejable desarrollar actividades que permitan conocer y comprender las diferencias culturales de los miembros del equipo. 

Fundamentos para la Gestion del Recurso Humano en Proyectos segun Pablo Lledó y el PMBOK.

Imaginemos que contamos por algún momento con todos los recursos necesarios para la formulación de un proyecto, excepto, el recurso humano.    Sin lugar a dudas esto sería una pesadilla, pues las personas son las que hacen realidad el proyecto, incluso determinan el éxito o fracaso del mismo.   

Dado el alto nivel de influencia del recurso humano sobre los proyectos, la administración actual, plantea una serie de elementos directivos, formativos, motivacionales y de retribución, que tienden a garantizar el adecuado manejo de las personas en procura de la realización profesional y personal de los miembros del equipo de trabajo y la concreción exitosa de los objetivos del proyecto.

Ante el proceso de globalización en que nos encontramos, el PMBOK no escapa de esta realidad y proporciona un conjunto de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas en su capítulo 9, que se constituye en una guía para la gestión de los recursos humanos del proyecto.

Fiel a su estilo, el PMBOK en esta área de conocimiento y en virtud de su carácter de referencia fundamental, no está completo ni abarca todos los conocimientos requeridos, razón por la cual algunos profesionales en la materia como Pablo Lledó en su obra Director Profesional de Proyectos, se han dado a la tarea de confeccionar guías o herramientas complementarias que ayudan a plasmar y mejorar los lineamientos del PMBOK.     

Tanto el PMBOK como P. Lledó, enmarcan la Gestión del Recurso Humano del proyecto en cuatro procesos: 1. Desarrollo del Plan de Recursos Humanos. 2. Adquisición del Equipo 3. Desarrollo del Equipo y  4. Dirección del Equipo.

Con un lenguaje más personalizado e interactivo, cargado de ejemplos y ejercicios, P. Lledó complementa y plasma con hechos reales, las directrices establecidas para la Organización, Gestión y Conducción del equipo del proyecto planteadas en el PMBOK.

Otras diferencias sutiles vigentes entre los planteamientos del PMBOK y P. Lledó, pero que se complementan en beneficio de los lectores, las podemos encontrar en las siguientes observaciones:

1. Los tipos de poder y su relevancia en torno a la confección del Plan de recursos humanos, es mas explicito y desarrollado por P. Lledó.  
2. Los temas de liderazgo y motivación se desarrollan ampliamente por P. Lledó, en función de las necesidades de los miembros del equipo
3. Los criterios sobre las recompensas a los miembros del equipo y sus posibles impactos, son más claros según los argumentos del PMBOK.
4. Como se adquiere el equipo por el equipo durante el proceso de ejecución del proyecto, es un señalamiento más desarrollado y más claro dentro de los argumentos de P. Lledó.
5. En referencia al proceso de desarrollo del equipo, el PMBOK utiliza como entrada el Plan para la Dirección del Proyecto, mientras que P. Lledó emplea el Plan de Gestión del Personal.   Aunque este último está incluido dentro del Plan de Recursos Humanos y este a su vez dentro del Plan para la Dirección del Proyecto, la referencia directa de P. Lledó, es más clara y orientativa. 

CONCLUSIONES

1.    Tanto el PMBOK como P. Lledó defienden cuatro procesos fundamentales para la Gestión del Recurso Humano, donde se destacan conceptos como los roles, las responsabilidades, las relaciones de comunicación, la capacidad de negociación, el liderazgo, la capacitación, la evaluación y el reconocimiento, como elementos fundamentales para la organización, gestión y dirección del equipo del proyecto.

2.    Tanto el PMBOK como P. Lledó se constituyen en guías para la Gestión del Recurso Humano, sin embargo, se complementan una a la otra en función de sus enfoques.   Es decir, el enfoque fundamental y básico del PMBOK encuentra una interpretación práctica y en algunos casos más desarrollada, dentro del enfoque operativo de P. Lledó.

BIBLIOGRAFIA

1.    Lledó, Pablo. (2009). Recursos Humanos.  En P. Lledó (Ed), Director Profesional de Proyectos (pp 239-263). 2da Edición. Vancuver, Canada: Grupo Sinérgia.

2.    Project Management Institute. (2008). Guia de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (pp. 215-242). 4ta Edición. Pennsylvania, Estados Unidos: Project Management Institute,Inc.

TEMA 1: MAPA CONCEPTUAL PARA LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS.

En busca respuestas

En Busca de Respuestas

Autor: Jorge Chinchilla Cortes

Dos años atrás, con la idea de ofrecer un mejor control e información veraz a la dirección de la compañía y a nuestros clientes,  se identificó la necesidad interna de establecer un sistema integrado y dinámico para el manejo de los inventarios.   La propuesta electrónica (software), algo revolucionaria, si consideramos los controles manuales de ese entonces, procuraría el manejo integral de toda la información proveniente de los departamentos de Logística,  Producción, Finanzas y Calidad.      

La dirección de la compañía le encomendó la tarea de iniciar la búsqueda de los proveedores al Gerente de Producción, con la condición, de que estos pudieran formar parte del proyecto siempre y cuando se ajustaran a las limitaciones de presupuesto que como pequeña empresa teníamos.   Las evaluaciones de los proveedores en nuestras reuniones de gerencia, eran temas de muchas suposiciones y discusiones, hasta que finalmente logramos un consenso en torno a una de ellas.      

Con la promesa de trabajo de mis iguales dentro de la compañía y el respaldo de la dirección, me asignaron la coordinación del proyecto junto al resto de mis funciones, sin embargo, no me parecía difícil de realizar de acuerdo a algunas experiencias pasadas, a la influencia que tenía dentro de la organización y a la motivación de un nuevo reto.    El tiempo se encargaría de señalarme lo equivocado que estaba.    

Como parte del manejo de documentación interno de la compañía, procedí con la apertura de la carpeta del proyecto y a completar los requisitos de inicio.    Estos últimos, serian la base de trabajo para nuestra primer sesión con los representantes del Software y los interesados internos del proyecto.

Con mucho entusiasmo, espere el día de la reunión previamente coordinado con los niveles gerenciales y el proveedor del software.   Sin embargo, obvié poner atención a mis alrededores y no logré identificar las listas de requerimientos que los gerentes de área se encontraban preparando para su exposición en la reunión, así como tampoco la lista de invitados que el departamento administrativo estaba confeccionando, pues deseaban sacar el máximo provecho posible a lo que denominaron una capacitación tecnológica.

Qué paso durante la reunión? 

Como era de esperar, me fue imposible lograr una adecuada medición entre las partes, ya que los miembros participantes de la organización, que exhibían una amplia variedad de interés, también consideraban entre otras cosas, que la metodología que planteaba el proveedor del software era inadecuada en tiempo y costo.   Ante esta situación, los mismos miembros de la organización, propusieron una metodología basada en la asignación de tareas y reuniones bisemanales a modo de tutorías.   

Con el correr del primer año, nos percatamos que los avances obtenidos eran mínimos, con largas reuniones caracterizadas por la participación intermitente de los involucrados y las posiciones intransigentes de aquellos que se oponían a los cambios.   Evidentemente, la metodología seleccionada 12 meses atrás, nos estaba llenando de frustraciones dentro de una curva de aprendizaje muy dura y sin resultados palpables.   Ante esta situación y con el respaldo de la dirección, decidí contratar un experto en el software que viniera a agilizar e interpretar el proceso de implementación que teníamos.    La medida generó algunos problemas internos e incluso la salida de algunos compañeros de la compañía.    Lamentablemente, un año después del ingreso del profesional a la organización, se cuenta únicamente con la mitad del programa en funcionamiento y el proyecto aún no concluye, excediendo las expectativas de tiempo y costo definidas en el 2009.

A todas luces el proyecto ha fracaso, pues aún no se cuenta con la integración departamental que le dio origen.  

La narración cronológica de los hechos nos ha mostrado una expectativa organizacional  poco realista, una inadecuada selección de los miembros del equipo, un buen nivel de improvisación  y una carencia de requisitos o identificación de necesidades en su etapa inicial.   También ha carecido de planeación, ejecución y control en cada una de sus fases.

Ahora bien, siendo la organización proactiva en la implementación de Sistemas de Gestión en Calidad, Ambiente y Salud Ocupacional, vemos los problemas señalados en la administración de este proyecto como oportunidades de mejora, sobre las cuales debemos trabajar en procura de aumentar nuestra capacidad para la identificación de los problemas, la formulación correcta de esos problemas y la formulación de soluciones apropiadas.

La actual estructura organizacional de carácter funcional, ha estimulado la ejecución de tareas independientes y no integradas.  El replanteamiento que nuestra organización debe hacer en torno al manejo de los proyectos es inevitable.   En este particular, la guía del PMBOK se constituye en una excelente referencia para su tropicalización en nuestra organización alrededor de las buenas prácticas.

El cambio en la cultura organizacional, se deberá generar a partir  de los nuevos lineamientos en materia de Gestión de Integración, Alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos, recursos humanos y adquisiciones.      

Puesto que todo cambio necesita un estímulo, es de vital importancia la mejora personal y profesional de quien les narra, pues las condiciones históricas y estructurales de la organización, me señalan como un referente para la administración de los proyectos futuros.  Podrán entender entonces, que mi decisión de integrarme 15 años después de haber dejado las aulas al Programa de Maestría Profesional en la Administración de Proyectos, es el resultado de un análisis interior con matices profesionales y de satisfacción personal, en procura del éxito futuro.

Como administrador del proyecto, mostré algunas  carencias en conocimientos, herramientas y técnicas que afectaron mi desempeño.   La expectativa en este momento, es eliminar esas carencias con los recursos técnicos y académicos que  obtenga del postgrado.    Sin embargo, hay algunas mejoras en mis habilidades interpersonales, que deberán ser sometidas a evaluación y mejoradas a través de la autocritica y los recursos literarios.      

Los elementos de confianza y dirección de grupo, que como director del proyecto no aborde adecuadamente,  limitaron mi condición de liderazgo, el dimensionamiento del recurso humano, la formación y equidad del equipo.   Además, agregemos que obvie analizar los intereses y expectativas individuales de los integrantes del grupo y por ende, con el correr del tiempo, la motivación de estos decreció.   Sin embargo, el análisis de sensibilidad cultural que se efectuó sobre el proyecto a mediados del 2010, me ayudó a definir canales de comunicación capaces de lograr mejores entendimientos entre las partes y una mejor sinergia con los miembros del equipo.   La habilidad de escuchar a los interesados e interpretar sus ponencias de manera sostenible, es la base de la comunicación asertiva que me ha permitido dar una mejor orientación al proyecto hoy día.  

En cuanto a la toma de decisiones a lo largo del ciclo del proyecto, sigo creyendo en las posiciones  consensuadas para tal fin, pues los procesos de negociación involucrados  son particularmente enriquecedores.      Sin embargo y como se ha visto, esta es una mecánica útil siempre y cuando se tenga un equipo de trabajo sólido y unido bajo una misma causa.   La regular influencia que pude tener sobre el equipo de trabajo a los inicios del proyecto, por las debilidades hasta ahora expuestas y por las problemáticas internas del grupo, me motivaron a cambiar mi propuesta de trabajo hacia un estilo de consulta con la Gerencia General.    Sin embargo, la expectativa de mejora en el liderazgo del grupo, me plantea el reto de retornar a las decisiones por consenso en el futuro cercano.

Las carencias que exhibí en la aplicación de los recursos y técnicas para el cumplimiento de los costos y tiempos del proyecto, se podrían visualizar como actos irresponsables a la luz de los hechos, sin embargo, el análisis de la situación en la que me he visto inmerso, me ha permitido mejorar el ambiente en torno a la administración del proyecto y fomentar una creciente lealtad ante la organización con la propuesta de acciones correctivas de conveniencia para el proyecto, la organización y mi persona.  

Finalmente y bajo el esclarecimiento del fracaso del proyecto, me espera un trabajo de mejora diaria sobre mis habilidades de liderazgo, comunicación, negociación y toma de decisiones.    Un mejor pensamiento estratégico alrededor de los interesados y su influencia, una mejor identificación de riesgos y cambios y la actualización inevitable de nuestra plantilla (carpeta) para el Acta de Constitución del proyecto.     Todo lo anterior, en paralelo al manejo documental de las lecciones aprendidas y la generación de acciones preventivas para proyectos futuros.  

Puedo complementar la experiencia vivida y las oportunidades de mejora profesionales y personales con el siguiente video, que brinda una orientación básica sobre el manejo de un proyecto.

Ensayo sobre la lectura a la carta a la Tierra y su implementacion en nuestra empresa

Ensayo sobre la lectura a la carta a la Tierra y su implementación en nuestra empresa.  

Con una serie de principios y propuesta románticas, la carta a la tierra intenta abrirse campo en medio de un mundo liderado por modelos de desarrollo incapaces de lograr una equidad real y sostenible entre las actividades humanas y el entorno natural.    Las fuerzas de libre mercado, parecen cobrar más intensidad con el correr de los años, concentrando el poder económico, intelectual y tecnológico en unos pocos y dejando en la inmensa mayoría una sensación de desazón, incapacidad y conformismo. 

El consumo desmedido liderado por cualquier eslogan de moda, ha instado a propios y extraños a liberarse de sus responsabilidades y de las consecuencias de sus actos, con el agravante de que los  intereses individuales y particulares de cada ser humano, están privando sobre los beneficios colectivos, que como sociedad podríamos estar disfrutando.

Inmersa en este juego de poderes, la Tierra es incapaz de entender las “necesidades”  del hombre y observa como la explotación de sus recursos va más allá de sus capacidades regenerativas, en un  constante y permanente deterioro.   

La llamada madre naturaleza, se mantiene fiel a sus principios de equidad y nos recuerda frecuentemente a través de los incesantes fenómenos naturales, el resultado de la indiferencia que gobierna nuestro comportamiento.    Sin embargo, la serie de desastres naturales a los que nos  vemos expuestos, han causado pequeños cambios en la conciencia colectiva del ser humano, haciendo que las tendencias individuales de nuestro comportamiento, estén cediendo ante las propuestas sociales para mitigar o eliminar el daño ambiental.    Después de todo, la Tierra es nuestro hogar y no tenemos a donde mas ir. 

Una nueva corriente de valores de protección  y restauración ecológica, es impulsada desde hace varias décadas por entes internacionales y locales, como parte de un plan educativo que busca fomentar el respeto a la vida en la tierra y la creación de nuevos patrones sociales e individuales.   

Las campañas educativas,  los programas de reciclaje y manejo de desechos en general,  las actividades eco turísticas y las producciones más limpias, son los esfuerzos correctivos y en algunos casos preventivos, que se encuentran en este momento en una lucha contra las limitaciones mentales por razones de arraigo cultural o practicas generacionales, las limitaciones económicas por el desequilibrio en la distribución de la riqueza, las limitaciones sociales por el fracaso en la eliminación de la pobreza y la discriminación y las limitaciones políticas por las cuotas de poder. 

Entorno a la actividad industrial, la legislación costarricense intenta regular esta operación económica y su impacto al ambiente, condicionando los permisos de funcionamiento, a la implementación y ejecución de planes de control ambiental, destacando en ellos el manejo de las emisiones gaseosas, los desechos sólidos y líquidos.    Dentro de este contexto industrial,  formo parte de un equipo multidisciplinario encargado del desarrollo y confección de las actividades orientadas a la eliminación y minimización del impacto ambiental que nuestra actividad puede generar.    Para ello, contamos con indicadores físicos y químicos que nos permiten monitorear el manejo que damos a nuestros procesos, reacondicionados y desechos.    Contamos también con convenios con empresas especialistas en el manejo de desechos ordinarios y peligrosos, que nos permiten dar una adecuada disposición a los materiales en cuestión.    Mantenemos un programa de capacitación en el área de salud ocupacional, orientado a la equidad y responsabilidad de nuestros actos con el medio ambiente.    Este último programa en particular, cobra mayor relevancia cuando se mira la población laboral a quien está dirigido, pues se trata de un sector de la población al que se le consideraría como marginal, pero que esta con ansias de saber.    Esta responsabilidad social de la compañía, también es compartida por sus iguales ubicados en la misma zona geográfica y se constituye en uno de los pilares en los que se espera se sustenten las esperanzas de cambio a favor del respeto a la naturaleza, los derechos humanos, la justicia económica y una cultura de paz.  

Escrito por: Jorge Chinchilla Cortes