Desafios del Director de Proyectos con un equipo de Teletrabajo.

El proceso de integración global en que nos encontramos, nos obliga a ser más eficientes y eficaces en el uso y manejo de nuestros recursos.   Base de la competitividad.

En este contexto, el uso de las nuevas tecnologías de comunicación, ha sido fundamental para el establecimiento y formación de los equipos virtuales de trabajo, caracterizados entre otras cosas, por la alta flexibilidad de horarios, los menores desplazamientos o viajes y  el carácter multicultural de sus integrantes.   

Se puede decir que el equipo virtual, fomenta en cierta medida la adquisición de los mejores profesionales a nivel global en función de sus competencias, más que en su presencia física, ya que la dispersión geográfica no es una limitante.       

El PMI define en el PMBOK a los equipos virtuales como ¨grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus respectivos roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara¨.    

Esta definición fundamentalista, plantea un gran reto a los ojos de cualquier director de proyecto, que deberá ingeniárselas para conformar esta comunidad temporal, con el compromiso y confianza de todos sus miembros, en procura de los objetivos planteados y el mayor rendimiento posible. 

Preliminarmente, el director de proyecto deberá de revisar la opción e idoneidad de los equipos virtuales durante la planificación del proyecto.    Esta medida, le permitirá conocer los recursos (económicos y tecnológicos) con los que dispone y los puntos del proyecto que justifican tal estructura.

Para adquirir el equipo virtual adecuado, el director de proyecto deberá prestar atención al entrenamiento del personal entorno a esta modalidad y al desarrollo de las habilidades comunicativas.    La confianza del equipo de trabajo se desarrolla tan rápido como la comunicación y las interacciones entre sus miembros se incrementan.   Esta situación también favorece la motivación del grupo.

El proceso de comunicación involucrado en el equipo virtual, genera una serie de necesidades que deberán ser atendidas de manera ordenada y expedita.    El flujo de información requerido en cantidad y calidad, solo se podrá lograr con una clara definición de las reglas para la operación del equipo.

El Director de Proyecto deberá ser un “Coaching” dentro de esta modalidad de trabajo, ya que se percibe que la autoridad esta compartida en el grupo como resultado del compromiso y responsabilidad de cada uno de los miembros.    

La flexibilidad por parte del Director del Proyecto, para adaptarse a la comunicación inter-jerárquica en los equipos virtuales, así como el desarrollo de sus habilidades alrededor de elementos generacionales, culturales y sociales, será de gran ayuda para el cumplimiento de los objetivos por la vía del “Coaching”.

Se sugiere que el sentido de compromiso y responsabilidad de los miembros del equipo virtual, sea inducido por parte del Director del Proyecto, involucrando a los primeros en la creación de la misión y visión del equipo, en relación con el proyecto para el que existen.

También podríamos pensar que el compromiso y la responsabilidad están basados en resultados medibles.  El no estar a la vista, no significa que se pueda ser un irresponsable.   Por esta razón, el Director de Proyecto deberá gestionar las herramientas necesarias que le permitan de manera natural, la comprobación de los resultados como parte del monitoreo y control del proyecto.

Sin lugar a dudas, el mayor reto de los equipos virtuales en proyectos, está en la habilidad, la capacidad y el sentido de pertenencia de cada uno de sus miembros.    

 

CONCLUSIONES

1.    Los equipos virtuales de trabajo, son una herramienta que permiten la maximización de los recursos humanos y económicos, sustentados en la tecnología de la comunicación.    La competitividad e idoneidad de esta herramienta frente a otras utilizadas en la administración de proyectos, dependerá de la naturaleza del proyecto.

2.    La planificación de las comunicaciones en torno al equipo virtual, requiere de una mayor atención.   La idea de establecer reglas claras, mecanismos de comunicación expedita, involucramiento en las decisiones, reconocimiento y recompensas, son elementos fundamentales para la generación del sentido de pertenencia de los miembros del equipo.

3.    La autoridad en los equipos de trabajo virtual es compartida, en virtud de los procesos de retroalimentación y comunicación que caracterizan esta modalidad de trabajo, donde la toma de decisiones, se puede efectuar por cualquier miembro del equipo.  

4.    Las habilidades y capacidades de los miembros del equipo en los entornos virtuales, son determinantes en el proceso de credibilidad de la información,   razón por la cual, el Director de Proyecto, debe realizar un proceso de selección  detallado y cuidadoso, que garantice la idoneidad de los involucrados o en su defecto, proveer los elementos necesarios para el desarrollo del equipo en las áreas  consideradas como débiles. 

RECOMENDACIONES

1.    Asegurar que todos los miembros del equipo virtual, cuentan con la misma base tecnológica de comunicación, que asegure el trasiego de información.    

2.    Dado el carácter globalizado de los equipos virtuales, es aconsejable desarrollar actividades que permitan conocer y comprender las diferencias culturales de los miembros del equipo. 

Fundamentos para la Gestion del Recurso Humano en Proyectos segun Pablo Lledó y el PMBOK.

Imaginemos que contamos por algún momento con todos los recursos necesarios para la formulación de un proyecto, excepto, el recurso humano.    Sin lugar a dudas esto sería una pesadilla, pues las personas son las que hacen realidad el proyecto, incluso determinan el éxito o fracaso del mismo.   

Dado el alto nivel de influencia del recurso humano sobre los proyectos, la administración actual, plantea una serie de elementos directivos, formativos, motivacionales y de retribución, que tienden a garantizar el adecuado manejo de las personas en procura de la realización profesional y personal de los miembros del equipo de trabajo y la concreción exitosa de los objetivos del proyecto.

Ante el proceso de globalización en que nos encontramos, el PMBOK no escapa de esta realidad y proporciona un conjunto de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas en su capítulo 9, que se constituye en una guía para la gestión de los recursos humanos del proyecto.

Fiel a su estilo, el PMBOK en esta área de conocimiento y en virtud de su carácter de referencia fundamental, no está completo ni abarca todos los conocimientos requeridos, razón por la cual algunos profesionales en la materia como Pablo Lledó en su obra Director Profesional de Proyectos, se han dado a la tarea de confeccionar guías o herramientas complementarias que ayudan a plasmar y mejorar los lineamientos del PMBOK.     

Tanto el PMBOK como P. Lledó, enmarcan la Gestión del Recurso Humano del proyecto en cuatro procesos: 1. Desarrollo del Plan de Recursos Humanos. 2. Adquisición del Equipo 3. Desarrollo del Equipo y  4. Dirección del Equipo.

Con un lenguaje más personalizado e interactivo, cargado de ejemplos y ejercicios, P. Lledó complementa y plasma con hechos reales, las directrices establecidas para la Organización, Gestión y Conducción del equipo del proyecto planteadas en el PMBOK.

Otras diferencias sutiles vigentes entre los planteamientos del PMBOK y P. Lledó, pero que se complementan en beneficio de los lectores, las podemos encontrar en las siguientes observaciones:

1. Los tipos de poder y su relevancia en torno a la confección del Plan de recursos humanos, es mas explicito y desarrollado por P. Lledó.  
2. Los temas de liderazgo y motivación se desarrollan ampliamente por P. Lledó, en función de las necesidades de los miembros del equipo
3. Los criterios sobre las recompensas a los miembros del equipo y sus posibles impactos, son más claros según los argumentos del PMBOK.
4. Como se adquiere el equipo por el equipo durante el proceso de ejecución del proyecto, es un señalamiento más desarrollado y más claro dentro de los argumentos de P. Lledó.
5. En referencia al proceso de desarrollo del equipo, el PMBOK utiliza como entrada el Plan para la Dirección del Proyecto, mientras que P. Lledó emplea el Plan de Gestión del Personal.   Aunque este último está incluido dentro del Plan de Recursos Humanos y este a su vez dentro del Plan para la Dirección del Proyecto, la referencia directa de P. Lledó, es más clara y orientativa. 

CONCLUSIONES

1.    Tanto el PMBOK como P. Lledó defienden cuatro procesos fundamentales para la Gestión del Recurso Humano, donde se destacan conceptos como los roles, las responsabilidades, las relaciones de comunicación, la capacidad de negociación, el liderazgo, la capacitación, la evaluación y el reconocimiento, como elementos fundamentales para la organización, gestión y dirección del equipo del proyecto.

2.    Tanto el PMBOK como P. Lledó se constituyen en guías para la Gestión del Recurso Humano, sin embargo, se complementan una a la otra en función de sus enfoques.   Es decir, el enfoque fundamental y básico del PMBOK encuentra una interpretación práctica y en algunos casos más desarrollada, dentro del enfoque operativo de P. Lledó.

BIBLIOGRAFIA

1.    Lledó, Pablo. (2009). Recursos Humanos.  En P. Lledó (Ed), Director Profesional de Proyectos (pp 239-263). 2da Edición. Vancuver, Canada: Grupo Sinérgia.

2.    Project Management Institute. (2008). Guia de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (pp. 215-242). 4ta Edición. Pennsylvania, Estados Unidos: Project Management Institute,Inc.

TEMA 1: MAPA CONCEPTUAL PARA LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS.